اتحادیه کشوری کسب و کارهای مجازی

توسعه بازار یک استراتژی رشد است که شامل شناسایی و توسعه بخش‌های جدید بازار برای محصولات فعلی است. یک استراتژی توسعه بازار، مشتریان غیر مشتری را در بخش‌هایی که در حال حاضر وجود دارد، هدف قرار ‌می‌دهد. همچنین مشتریان جدید را در بخش‌های جدید هدف قرار ‌می‌دهد.استراتژی توسعه بازار مستلزم گسترش بازار بالقوه از طریق کاربران جدید یا استفاده‌های جدید است. کاربران جدید میتوانند به عنوان بخشهای جغرافیایی جدید، بخشهای جمعیتی جدید، بخشهای جدید سازمانی یا بخشهای روانشناسی جدید تعریف شوند.راه دیگر این است که فروش را از طریق استفاده‌های جدید برای محصول گسترش دهیم. در این مطلب قصد داریم موضوعات زیر را بررسی کنیم:

  • الزامات واحد توسعه بازار
  • راهبرد توسعه بازار
  • شرکت کوکا کولا
  • بررسی نمونه‌های موفق توسعه بازار جهان
  • نمونه‌ موفق توسعه بازار ایران
  • نمونه‌های ناموفق توسعه بازار

وظیفه‌ی یک مدیر بازاریابی یا برندینگ است که در مورد سوالات زیر قبل از اجرای یک استراتژی توسعه بازار فکر کند: آیا این کار سودآور است؟ آیا نیاز به معرفی محصولات جدید یا اصلاح شده است ؟ آیا مشتری و کانال ارتباطی به اندازه کافی مورد تحقیق و شناخت قرار گرفته‌اند؟

در تکنولوژی پیشرفته، که نوآوری هنجاری متداول است، یک راهبرد موفقیت آمیز بازار، نیازمند عبور از شکاف میان بازار اولیه و جریان اصلی است.

 

وظیفه‌ی یک مدیر بازاریابی یا برندینگ است که در مورد سوالات زیر قبل از اجرای یک استراتژی توسعه بازار فکر کند: آیا این کار سودآور است؟ آیا نیاز به معرفی محصولات جدید یا اصلاح شده است؟ آیا مشتری و کانال ارتباطی به اندازه کافی مورد تحقیق و شناخت قرار گرفته‌اند؟

یکی از الزامات هر کسب و کار در دنیای متغیر امروز ، ارائه کالا و خدمات جدیدی است که مطابق با تقاضاهای به روز شده مشتریان باشد. بنابراین، متناسب با تغییرات جدیدی که رخ ‌می‌دهد باید روابط و تعاملات تازه‌ای با شکل‌های متفاوتی با مشتریان برقرار شود. در اینجا مسئله توسعه بازار مطرح ‌می‌شود که ‌می‌تواند کمک کننده باشد. معمولا مدیران و برنامه ریزان بخش بازاریابی یا برندینگ به دلیل مطالعات و بررسی‌هایی که در زمینه بازار کالای مورد نظر خود دارند، سعی ‌می‌کنند آخرین یافته‌ها و تحقیقات را مطالعه کنند و حضور فعالی در جلسات برای تصمیم گیری‌ها دارند. مدیران برندینگ از همین طریق ‌می‌توانند به تولید کنندگان و صاحبان شرکتها و صنایع جهت رقابت موفقیت آمیز در بازار کمک کنند.

راهبرد توسعه بازار

این بخش از هر شرکت یا سازمان وظیفه‌ی انجام تحقیقات لازم در خصوص شناسایی بازار و رقبا را به عهده دارد. تحقیقاتی که توسط این بخش انجام ‌می‌شود باعث ‌می‌شود مدیران شرکتها نسبت به نیازهای مشتریان فعلی و دائمی آگاه شده و همچنین در شناساندن مخاطبانی که ‌می‌توانند جزو مشتریان بالقوه محصولات شرکتها باشند، کمک کننده ‌می‌باشد.

یکی از وظایف مدیران این قسمت شناسایی یک بازار هدف و پیدا کردن راهی برای فروش به آنها است. بازار هدف مفهو‌می ‌انعطاف پذیر است که ‌می‌تواند شامل عواملی از قبیل مکان، جمعیت شناسی، نیازهای مشتری ، ترجیحات مشتری و شیوه زندگی باشد. بازارهای هدف متنوع هستند، بنابراین استراتژی‌ها برای رسیدن به آنها متفاوت است. در اینجا راهبردهای آن را مرور می‌کنیم.

قیمت گذاری

پیاده‌سازی ساختارها و استراتژی‌های قیمت‌گذاری برای هدف قرار دادن مجموعه‌ای از مشتریان استفاده می‌شود. به عنوان مثال، یک شرکت هواپیمایی یک برنامه بلیط تخفیف ماه ‌می ‌تا ژوئن برای گروه‌های بیش از ۱۸ نفره برای مسیرهای خاص داخلی ارائه ‌می‌دهد. این استراتژی قیمت با هدف جذب تعداد زیادی از مدارس است که در ماه می و ژوئن سفر مدرسه‌ای ‌می‌کنند.

توزیع

ایجاد کانال‌های توزیع جدید برای رسیدن به مشتریان هدف که از مکان‌های فیزیکی خرید ‌می‌کنند. به عنوان مثال، مارک‌های عینک آفتابی که مایل به فروش به اسنوکر هستند، موافقت نامه‌های توزیع با مغازه‌های اسنوبرد را افزایش ‌می‌دهند.

نام تجاری

توسعه یک نام تجاری جدید برای محصولات برای رسیدن به یک بازار هدف است. به عنوان مثال، تولیدکننده جوراب‌های گرم یک نام تجاری جدید را برای تجدید نظر کاربران معرفی می‌کند.

ترفیع

رسیدن به یک بازار هدف جدید با پیام‌های بازاریابی متناسب مانند پیشنهادات، فیلم‌های تبلیغاتی و ….

توسعه محصول

توسعه یک محصول جدید برای بازار هدف ‌می‌تواند یک تغییر یک محصول موجود مانند جوراب‌های گرم باشد که با رنگ‌های جدید و الگوهای تجدید نظر شده اسنوبرد طراحی شده است. به طور خلاصه، این ‌می‌تواند یک طرح بزرگ باشد که مدل کسب و کار یا خط تولید را بازخوانی ‌می‌کند.

یک بازار هدف مشتریانی هستند که یک شرکت قصد دارد با تلاش‌های بازاریابی به آنها دست یابد. مشتریان نیازهای مختلف دارند و به پیام‌های مختلف پاسخ ‌می‌دهند. به همین ترتیب، بازار هدف دارای پیامد هویت برند، توسعه محصول، طراحی، تجربه مشتری، ارتقاء، قیمت گذاری و توزیع است. در اینجا می‌خواهیم به بررسی استراتژی‌های توسعه شرکت کوکاکولا بپردازیم.

Coca-Cola Market Development

شرکت کوکا کولا

هدف هر کسب و کاری رشد است، یعنی شروع یک کار این گونه است که اولین معامله صورت می گیرد. اما چگونه یک کسب و کار بهترین استراتژی برای رشد را انجام ‌می‌دهد؟ ابزارهای مدیریتی راه حل این سوال را با ارزیابی سطح خطر نشان ‌می‌دهد. توجه به این که آیا به دنبال رشد از طریق محصولات موجود یا جدید در بازارهای موجود یا جدید باید بود یا خیر.

در اینجا به بررسی برند کوکا کولا ، یکی از شناخته شده‌‌ترین نام‌های تجاری در جهان ‌می‌پردازیم. این شرکت در حال حاضر در بیش از ۲۰۰ کشور شعبه دارد و این نام تجاری استراتژی‌های رشد بی شماری را در تاریخ ۱۰۰ ساله خود انجام داده است.

نفوذ در بازار (بازار موجود، محصولات موجود)

این استراتژی شامل تلاش برای افزایش سهم بازار در صنایع موجود ‌می‌باشد، که یا با فروش بیشتر محصولات به مشتریان ثابت یا یافتن مشتری‌های جدید در این بازارها همراه است. با توجه به قدرت باورنکردنی مارک کوکا کولا، این شرکت توانسته است هر سال از نفوذ بازار استفاده کند و با ایجاد ارتباط بین کوکا کولا و کریسمس، از جمله از طریق آگهی کوکا کولای کریسمس، باعث افزایش فروش خود در طول دوره کریسمس بشود.

توسعه محصول( بازار موجود، محصول جدید)

این استراتژی شامل توسعه محصول جدید برای بازار‌های موجود با فکر کردن درباره اینکه چگونه محصولات جدید ‌می‌توانند به نیازهای مشتریان نزدیک‌‌تر شده و رقابتی‌‌تر عمل کنند، ‌می‌باشد. یکی از نمونه‌های اصلی این استراتژی راه‌‌اندازی کوک گیلاس در سال ۱۹۸۵ بود که اولین فرآیند کوکاکولا فراتر از دستور اصلی آن است و یک استراتژی ناشی از رقبای کوچک است، که فرصتی سودمند برای افزودن شربت با طعم کوکاکولا و فروختن آن از آن زمان تا کنون است و دیگر انواع طعم دهنده ها از جمله لیمو و وانیل نیز به آن اضافه شده‌اند.

توسعه بازار (بازار جدید، محصول موجود)

استراتژی توسعه بازار مستلزم پیدا کردن یک گروه جدید از خریداران برای یک محصول موجود است. راه‌‌اندازی زیرو در سال ۲۰۰۵ یک مثال کلاسیک از این بود ( به مفهوم ؤزیمی می باشد)؛ با طعم کوکا کولا اما با قند صفر و کالری کم است. زیرو  بیش از ۱۰ سال پیش راه‌‌اندازی شد و در حالی که بیشتر زنان هر روز از این نام تجاری نوشیدنی ‌می‌نوشند، به نظر ‌می‌رسد که جوانان به دلیل درک نادرست از نوشیدن آن خودداری ‌می‌کنند.

تنوع مرتبط (بازار جدید، محصول جدید)

این شامل تولید دسته جدیدی از کالاها ‌می‌شود که نمونه کارهای موجود را به منظور نفوذ به یک بازار جدید اما مرتبط ‌تغییر می دهد.. در سال ۲۰۰۷، کوکا کولا ۴٫۱ میلیارد دلار برای خرید برند  Glaceau، که یک نوشیدنی سالم ویتامینه است صرف کرده است. با کاهش سالیانه فروش نوشابه‌های گازدار مانند کوکاکولا، این نام تجاری پیش بینی ‌می‌کند که بازار نوشیدنی ممکن است در آینده به سمت نوشیدنی‌های کم شیرین باشد – بنابراین در بخش رشد نوشیدنی سلامت به سمت بالا حرکت کرده است.

 

نفوذ در بازار (بازار موجود، محصولات موجود)

این استراتژی شامل تلاش برای افزایش سهم بازار در صنایع موجود ‌می‌باشد، که یا با فروش بیشتر محصولات به مشتریان ثابت یا یافتن مشتری‌های جدید در این بازارها همراه است. با توجه به قدرت باورنکردنی مارک کوکا کولا، این شرکت توانسته است هر سال از نفوذ بازار استفاده کند و با ایجاد ارتباط بین کوکا کولا و کریسمس، از جمله از طریق آگهی کوکا کولای کریسمس، باعث افزایش فروش خود در طول دوره کریسمس بشود.

بررسی نمونه‌های موفق توسعه بازار جهان

در اینجا به بررسی چند نمونه موفق در این زمینه در  ایران و جهان ‌می‌پردازیم.

 شرکت سونی

یک مثال خوب برای این که استراتژی توسعه بازار الزاما به معنای حضور فیزیکی در بازار هدف نمی‌باشد، شرکت سونی است. این شرکت اگرچه با توان دانشی خود در تولید لوازم الکترونیک معمولا پیشتاز بوده است اما از سال ۱۹۹۹ تصمیم به کم کردن واحدهای خود در سطح بین‌المللی کرده است، به‌ طوری‌که از ۷۰ واحد در سال ۱۹۹۹ به ۵۵ واحد در سال ۲۰۰۳ رسید. مسلما این سیاست به ‌منظور کاهش بازار و کوچک کردن بازار نبوده است و سونی همچنان از شرکت‌های پیشتاز در زمینه‌ی خود ‌می‌باشد. سونی برای توسعه محصولات خود اقداماتی مانند بکارگیری مدیران جوان و آشنا به دانش روز مدیریت، ایجاد تعادل در دو رویکرد ادغام عمودی و استراتژی افقی، جهت‌دهی مجدد به امکانات، به‌کارگیری استانداردهای لازم برای سرمایه‌گذاری‌های جدید، افزایش استفاده از امکانات دیگران برای تهیه‌ی نیازمندی‌ها و توسعه‌ی به‌کارگیری فناوری اطلاعات در سیستم مدیریتی را سرلوحه ی خود قرار داده است.

شرکت توشیبا

شرکت توشیبا در راستای محقق شدن توسعه بازار خود اقداماتی مانند افزایش توانمندی‌های شرکت در زمینه‌ فناوری اطلاعات، ادامه‌ی فعالیت در زمینه‌ لوازم خانگی ، ورود به فعالیت‌های جدید بر اساس ائتلاف استراتژیک، تمرکز بر توسعه‌ی تجهیزات تلفن همراه و شبکه‌ها، تقویت فعالیت‌های مربوط به تولید قطعات ویژه و مهم الکترونیکی، نوآوری و رشـد، سامان‌دهی تمام برنامه‌ها و اهداف در جهت همراهی با فضای بازار در تمام بخش‌ها و هم جهت کردن سهامداران و کارکنان با نیازمندی‌های مشتریان در تمام سطوح به‌ منظور تضمین سودآوری و بهبـود مستمر را در دست اجرا قرار داده است.

شرکت توشیبا برای توسعه کسب‌ و کار خود از سال ۲۰۰۱ اقدام به انجام و اجرایی کردن سه طرح عملیاتی تقویت نظام ارتباطات درون شرکتی با توسعه‌ی کاربری فناوری اطلاعات، معرفی و به‌کارگیری شاخص مدیریتی ارزش خلق شده و ارتقای ارزش و جایگاه نام تجاری خود کرده است.

شرکت ال‌ جی

یکی از شرکت‌های موفق در این زمینه‌ شرکت ال‌ جی ‌می‌باشد. سیاست‌های این شرکت در این زمینه مواردی از قبیل تقویت مزیت‌ رقابتی در محصولات دیجیتال، تأکید بر تنوع و تمایز در محصولات، جستجوی دائم فرصت‌ها و افزایش کارایی سازمانی، کاهش و حذف ضعف‌های هزینه‌ساز سازمانی و گسترش بازارهای جهانی (از جمله بازارهای کشور چین) ‌می‌باشد. از طرف دیگر این شرکت  اقدام به تشکیل ائتلاف با شرکت‌های مایکروسافت، جنرال الکتریک و IBM کرده است.

شرکت سامسونگ

اقدامات شرکت سامسونگ در این زمینه‌ شامل توسعه‌ی سیستم‌های دیجیتال در محصولات تولیدی، حفظ جایگاه فعلی و ارتقای ارزش نام تجاری سامسونگ در سطح جهانی، تنوع‌بخشی تولیدات با هدف ایجاد تمایز، توسعه‌ی کاربری فناوری اطلاعات و افزایش سرعت تصمیم‌گیری، اصلاح ساختار مدیریتی و کوچک‌سازی شرکت‌های تابعه، تمرکز مدیریتی و تأکید بر حفظ مارک تجاری در حوزه‌ی شرکت‌های تابعه، تقویت و توسعه‌ی تکنولوژی‌های جدید در سیستم‌های صوتی و تصویری، توسعه‌ی بازارها با هدف توسعه و ارتقای نام تجاری سامسونگ و افزایش ارزش آن ‌می‌باشد.

انجمن بین المللی حمل و نقل هوایی

یاتا یا انجمن بین المللی حمل و نقل هوایی، بر اساس تحقیقات بازار و به‌ منظور توسعه خود برنامه‌ای تحت عنوان ساده‌سازی کسب ‌و کار با ۵ قسمت مختلف را در پیش گرفته است. قسمت‌های اصلی این برنامه عبارتند از: بلیط الکترونیک، حمل‌ونقل الکترونیک، کیوسک‌های سلف‌سرویس عمومی، برچسب‌های RFID و کارت‌های پروازی که دارای بارکد می‌باشد. برنامه ریزی یاتا بر اساس استراتژی‌ توسعه بازار این بوده است که برنامه مذکور را بتواند در ۵ سال اجرایی کند.

نمونه‌ موفق توسعه بازار ایران: شرکت مهرتاش سپاهان ایران

موارد مهم استراتژی توسعه بازار این شرکت عبارتند از :

– شناسایی و تعریف کالاهای استراتژیک

– بومی‌سازی محصولات مصرفی‌ای که سابقه‌ی تولید در کشور را ندارند

– تهیه و تدوین برنامه‌ی فروش و الویت‌بندی فروش محصولات

–  مشارکت با شریک خارجی معتبر

–  صادرات محصولات روغنی

– تفکیک و الویت‌بندی بازار قدیم و جدید

نمونه‌های ناموفق توسعه بازار: شرکت آفیس‌مکس آمریکا

این شرکت آمریکایی که تأمین‌کننده‌ی خدمات و محصولات دفتر کار است، با هدف توسعه بازار اقدام به بازگشایی شعبه‌‌ای در ژاپن کرد. اما به‌دلیل عدم‌ شناخت کافی از فرهنگ ملل مختلف به‌ ویژه در بازار هدف خود یعنی ژاپن با شکست مواجه شد. زیرا کشور ژاپن دارای فرهنگ بسیار غنی و منحصر ‏به ‏فردی است، به‏ طوری‏که شناخت خصوصیات این فرهنگ خاص نیاز به مطالعه‏‌ی دقیق‌تری دارد. این شرکت برای رسیدن به هدف خود در ژاپن شروع به ایجاد فروشگاه‌های بسیار بزرگی کرد که در آمریکا بسیار موفق عمل کرده‌‌اند؛ غافل از اینکه این کار در بازار ژاپن یک اشتباه بود؛ زیرا مصرف‏کنندگان ژاپنی تمایل زیادی به خرید کردن از فروشگاه‌های بسیار بزرگ به سبک آمریکایی ندارند. اگرچه آفیس‏مکس بازار هدف آمریکا را خوب شناسایی کرده بود، اما در شناخت فرهنگ مصرف کنندگان موفق عمل نکرده بود.

شرکت نوکیا

اگرچه شعار اصلی نوکیا ارتباط برقرار کردن انسان‌ها با یکدیگر بود، اما در ادامه‌ی مسیر فعالیت خود به دلیل عدم شناخت بازار و عدم ‌توجه کافی به توسعه‌ی بازار با شکست مواجه شد. این شرکت به منظور غلبه بر مشکلات پیش آمده و احیای برند خود ائتلاف استراتژیک با شرکت مایکروسافت تشکیل داد تا بتواند نسل جدیدی از تلفن‌های همراه را به بازار عرضه دارد.

شرکت صنایع الکترونیک صنام

در محیط پرتلاطم کسب ‌و کار امروزه شرکت صنام رتبه‌ی چهارم در تولید کشور را به خود اختصاص داده است. صنام استراتژی توسعه بازار را به منظور حفظ جایگاه از یک طرف و گسترش فعالیت‌های خود از طرف دیگر در پیش گرفته است و گزینه‌های متفاوتی در پیش رو دارد. با گزینه‌هایی از قبیل فعالیت‌های ترفیع محصولات، بهبود کیفیت محصولات و تولید مدل‌های جدیدتر در جست‌وجوی بازارهای جدیدی برای خود است. این شرکت با استفاده از مدل کاتلر با بررسی بازارها و مناطق جغرافیایی جدید، تهدیدها و فرصت‌ها و تطبیق با نقاط قوت و ضعف خود، اقدام به انتخاب استراتژی توسعه بازار خود کرده است. استراتژی‌های این شرکت استراتژی نفوذ در بازار، استراتژی توسعه محصول، استراتژی متنوع‌سازی و در نهایت استراتژی توسعه بازار بوده است. استراتژی توسعه بازار برای این شرکت رشد سرمایه‌گذاری و تقویت سیستم مدیریت بازار را پیشنهاد داد؛ اما در نهایت صنام نتوانست جایگاه خود را در بازار حفظ نماید و با شکست مواجه شد.

شرکت سها‌می‌عام کف (داروگر)

این شرکت که تحت عنوان شرکت داروگر شناخته می‌شود، از اولین شرکت‌ها در زمینه‌ی تولید مواد شوینده در ایران بوده و دارای ۱۲ شرکت زیرمجموعه می‌باشد. این شرکت به‌ دلیل عدم شناخت از بازار و رقبا و بی‌توجهی به نیاز مصرف کنندگان و استراتژی‌های رقابتی در توسعه محصول و بازار بعد از گذشت نزدیک به ۹۰ سال از سابقه فعالیت خود و پیشرو بودن در ارائه محصولات، با ورشکستگی مواجه شده است.

اگرچه شناخت بازار از اصول موفقیت یک استراتژی توسعه بازار است، اما همه چیز موفقیت نیست. در این راستا و بر اساس تجربیات موفق و ناموفق مذکور در زمینه‌ی استراتژی توسعه بازار، یک مدیر برندینگ باید قبل از پیاده‏‌سازی استراتژی توسعه بازار، سه پرسش کلیدی زیر را مطرح کرده و با پشتوانه علمی‌و شناخت کافی از خصوصیات بازار هدف مورد نظر، پاسخی منطقی ارائه دهد:

۱- آیا این استراتژی برای شرکت سودمند است؟

۲- آیا نیاز به معرفی محصولات جدید تغییریافته وجود دارد؟

۳- آیا درباره مشتریان هدف و کانال‌های فروش به اندازه کافی تحقیق شده است؟ نتایج تحقیقات چگونه بوده است؟

درباره نویسنده

تولید شده در فرامحتوا

دیدگاه خود را بگذارید

اتحادیه کشوری کسب و کارهای مجازی